대부분의 경영자가 의존하는 전략 프레임워크는 ‘물질 경제’라고 부를 만한 시대에 만들어졌다. 잘 알려진 마이클 포터 미국 하버드대 교수의 5가지 경쟁요인(five forces) 모델은 산업 경계가 안정적이고 구매자, 공급자 등 참여자들의 역할이 명확히 정의돼 있을 때 제대로 작동했다. 그러나 오늘날 그 비율은 역전됐다. 이제 기업 가치의 약 90%가 소프트웨어, 데이터, 브랜드, 관계, 지식재산, 조직 역량과 같은 무형 자산에 있다. 이 전환의 결정적 특징은 비물질화(dematerialization)다. 가치 창출이 물리적 물질에서 디지털 서비스, 무형 자산, 경험 등으로 이동하고 있다. 리타 맥그래스 미국 컬럼비아경영대학원 교수는 비물질화하는 세계에서 추구해야 할 새로운 전략으로 ‘전략적 센터링(strategic centering)’을 제시한다. 이는 자원 배분, 기회 선택, 조직 정체성을 이끌 원칙을 의도적으로 선택하는 것으로 미션이나 기술, 마찰 제거 등을 중심에 둘 수 있다. 전략적 센터링의 유형을 소개한 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2026년 7-8월호 아티클을 요약해 소개한다. ● 해결할 문제를 중심에 둔 ‘미션 센터링’ 미션 센터링은 특정 기술, 고객군, 제품 범주와 해결해야 할 문제를 중심으로 기업을 조직한다. 기업은 문제가 이끄는 곳이라면 어디든 따라간다 릴게임 온라인 씨엔조이 . 배샌트 내러시먼 최고경영자(CEO)가 이끄는 노바티스가 그 예다. 특정 질환 영역에서 혁신 의약품을 중심에 두면서 노바티스는 가장 유망해 보이는 치료 기술이라면 무엇이든 추구하도록 했다. 방사성 리간드 치료처럼 회사의 전통적인 화학 화합물 접근법과 전혀 다른 기술일지라도 말이다. 미션 센터링은 회사가 다루는 문제가 수십 년간의 탐색을 지속할 만큼 충분히 크고, 그 문제를 해결할 기술이 유동적이며, 조직이 여러 기술 세대를 거쳐 이전되는 깊은 전문성을 갖추고 있을 때 가장 잘 작동한다. 위험 요인은 ‘미션 표류’다. 미션의 경계가 무분별하게 넓어지면 회사가 무엇을 위해 존재하는지조차 불분명해져 결국 어떤 문제도 제대로 해결하지 못하는 결과로 이어질 수 있다. ● 기술 역량 따라 영역 넓히는 ‘기술 센터링’ 기술 센터링은 깊은 기술 역량을 중심으로 기업을 조직하고, 그 역량이 가치를 창출하는 모든 영역에서 응용처를 찾아 나선다. 조직은 자사 기술이 적용될 수 있는 곳이라면 어디든 그 기술을 따라간다. 후지필름과 코닥의 대비는 현대 비즈니스 역사에서 가장 교훈적인 사례 가운데 하나다. 두 회사 모두 디지털 사진이 그들의 핵심 필름 사업을 파괴하는 변곡。에 직면했다 모바일 온라인 바다이야기 게임 . CEO의 잘못된 판단으로 인쇄에 집중했던 코닥은 4000명 규모의 비교적 작은 B2B 기업으로 전락했다. 반면 후지필름은 오늘날 7만2000명이 넘는 직원을 두고 번창하고 있다. 그 차이를 센터링에서 찾을 수 있다. 후지필름은 필름 사업을 들여다보고 그 기저 기술, 즉 화학 화합물, 정밀 코팅, 광학 필름, 이미징 과학에 집중하기 시작했다. 그 접근법은 회사를 콜라겐 필름과 항산화제 전문성을 활용한 화장품, 의료 영상, 제약 제조, LCD 화면용 첨단 소재 분야로 이끌었다. 기술 센터링은 회사의 역량이 여러 영역에 걸쳐 깊고 이전 가능하며 지속적인 개선을 위한 설득력 있는 로드맵이 있을 때 작동한다. 이 접근법의 위험은 ‘기술적 나르시시즘’이다. 자사 역량에 너무나 빠져든 나머지 그 기술이 구식이 되는 순간을 놓치는 것이다. ● 고객 불편 없애는 ‘마찰 제거 센터링’ 마찰 제거 유형의 센터링은 한 영역에서 불필요한 어려움을 체계적으로 식별하고 제거하는 것을 중심으로 기업을 조직한다. 기업은 ‘무엇이 여전히 터무니없이 어려운가, 그리고 우리는 그것을 어떻게 손쉽게 만들 것인가?’를 끊임없이 묻는다. 치과 의사 출신의 이승건 토스 대표는 한국의 금융 시스템을 들여다보며 단순한 질문을 던졌다. 모바일 바다게임 ‘왜 돈을 옮기는 일이 이렇게 어려운가?’ 토스는 고객군이나 기술을 중심에 두는 대신 금융 서비스에서의 마찰을 끊임없이 제거하는 데 중심을 뒀다. 그러면서 회사는 결제에서 뱅킹, 보험, 투자, 주식 거래, 미디어 콘텐츠로 일관성을 잃지 않으면서 확장할 수 있었다. 기능을 중심으로 조직된 전통적인 관리자-부하 구조 대신 토스는 개인이 직접 책임지는 구조로 운영된다. 이들은 보고 체계가 아닌 핵심 성과에 정렬돼 있다. 토스에는 사실상 위계가 없고 ‘미션에는 단단히 정렬되지만 구조에서는 느슨하게 결합된다’는 지배 원칙을 갖고 있다. 돈이 스포츠, 패션, 라이프스타일 등 문화와 어떻게 교차하는지 탐구하는 유튜브 채널을 만들기로 팀이 결정했을 때 아무도 허가를 구할 필요가 없었다. 마찰 제거 유형의 센터링은 비물질화하는 세계에서 특히 강력하다. 디지털 기술이 궁극의 마찰 제거 도구이기 때문이다. 이 접근법의 위험은 범위 확대다. 모든 것이 제거해야 할 마찰처럼 보일 때 중심을 일관되게 유지하기 어려울 수 있다. 중심을 선택하는 것은 오늘날 리더가 내릴 수 있는 가장 중요한 전략적 결정이다. 리더는 하나의 중심을 선택하고, 규율을 가지고 그것에 헌신하며, 이를 실행할 수 있는 조직을 구축해야 한다. 회사의 황금기는 자사의 중심을 찾고, 그 중심에 부합하지 않는 모든 것을 떨쳐낼 용기를 지닌 리더와 조직에 의해 만들어진다. 리타 맥그래스 컬럼비아경영대학원 교수 택하는 것으로 미션